Creo que a día de hoy, todo el mundo estará al tanto de lo que está pasando en los aeropuertos con la compañía aérea «VUELING». Para quien no lo sepa, «VUELING» es una aerolínea española, con sede en El Prat de Llobregat (Barcelona). La empresa es propiedad en un 100% de IAG. Es la mayor aerolínea dentro del territorio español en número de destinos y por tamaño de flota, y la segunda por número de pasajeros transportados dentro del territorio español sólo superada por la irlandesa «Ryanair».
Comenzó operaciones en julio de 2004 con base en Barcelona como aerolínea independiente, aunque tras su fusión con «Clickar» en 2009 su principal pasó a ser Iberia, y, tras la OPA presentada en julio de 2013 por IAG, «Vueling» quedó en manos del holding controlado por la fusión de «Iberia» y «British Airways».
Nacida como aerolínea de bajo coste o «low-cost», tras la quiebra de una de sus competidoras «Spanair» y debido al gran crecimiento indirecto de «Ryanair» en Barcelona, ha venido operando como una especie de aerolínea tradicional, aunque sin perder su identidad como low-cost.
«Vueling», empresa líder en vuelos «low-cost» está demostrando su notoriedad estos últimos días en prensa, radio y televisión con titulares como estos:
Lo que está produciendo este caos en esta compañía aérea, la cual hasta hace poco le estaba saliendo muy bien la jugada, es la sobreproducción y el afán por generar dinero con una inversión «barata». El ratio Coste-Beneficio de «Vueling» es asombroso, es tanto el afán que tienen estas compañías en ahorrar costes que están perdiendo los valores y el trato a sus clientes.
El problema de todo esto es la diferenciación o ventaja competitiva que aplican muchas compañías, ya sean de vuelos como esta o de otros sectores como el de operadoras de telefonía, se centran únicamente en el precio pero como bien se ha dicho toda la vida, «Lo barato, acaba saliendo caro».
Existen muchas maneras de diferenciarte de unos competidores y el precio «low-cost» no es la única manera. Está claro que unos precios atractivos llaman mucho la atención, pero lo que no puede ser es que por intentar bajar tanto los precios, pierdas tus niveles mínimos de calidad exigibles por el cliente, los cuales han perdido totalmente por la «cabezoneria» de la junta administrativa de ahorrar costes.
Veamos un poquito, según Porter, la diferenciación por liderazgo en costes y veremos cómo lo que ha hecho «Vueling» es una malísima estrategia de ventaja competitiva respecto a sus competidores, la cual le va a costar millones de clientes, como he dicho anteriormente, «Lo barato le ha salido carísimo».
Porter utiliza los términos de <<liderazgo en costes>> y <<bajo precio>> como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente.
Esta distinción es importante por varios motivos.
En primer lugar, en sentido estricto, sólo una empresa podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varias empresas podrían seguir estrategias de precios bajos.
Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo cual puede forzar a la empresa a reducir sus precios de forma que pierda margen respecto de sus competidores.
Tercero, una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva.
Cuarto, para el cliente el coste del producto no es conocido ni relevante. El coste de su compra es el precio que paga por el producto o servicio y esta si es una variable relevante en su decisión.
A mi entender, tenemos que saber diferenciar bien los términos de <<liderazgo en costes>> y <<bajo precio>>, ya que, el que una empresa tenga la capacidad de producir a bajo coste, no implica que tenga que ser la que tenga los mejores precios, esta empresa puede utilizar ese margen adicional, como dice el autor, en reinvertirlo en estrategias de marketing, en procesos de distribución, en procesos de producción para su optimización y mejorar su eficacia,…
A su vez, también vemos que se menciona que los bajos costes no son una ventaja competitiva cuando se produce a costa de empeorar nuestro producto, esto es totalmente cierto. Si reduciendo los costes, la calidad de nuestro producto se reduce considerablemente hasta el punto de que se vea deteriorada nuestra propuesta de valor o ese valor añadido que nos diferenciaba de cara al cliente con los otros competidores, seremos más baratos pero no estaremos cumpliendo con las exigencias del cliente y con las razones por las que nuestros clientes elegían nuestro producto o servicio.
Cabe decir, que en los tiempos que estamos son muchas las empresas que buscan abaratar los costes para reducir el precio frente al consumidor, tenemos que tener mucho cuidado con estas decisiones, ya que podríamos equivocarnos y dirigir nuestra empresa directamente al fracaso, porque estamos perdiendo los valores y dando a nuestros clientes, algo totalmente distinto a lo que le dábamos.
Hay que buscar una buena relación <<calidad-precio>> en la que ajustemos los precios hasta el punto que podamos ajustarlo sin tocar la calidad del producto, un punto de equilibrio en el que reduzcamos los precios sin tocar la calidad.
En conclusión, debemos sacar conclusiones propias y tener todas estas cosas en cuenta para elegir un producto o servicio, o si vamos a crear nuestra empresa, no caer en estas políticas de precios mínimos a costa de empeorar al máximo la calidad de nuestro producto o servicio, porque como he ido diciendo a lo largo del artículo «Lo barato, al final sale caro».
