Convertir una idea de negocio en una empresa de éxito es un objetivo que puede mover a varias personalidades fuertes y enfrentadas. Lo que también es evidente es que sin respeto a la carrera de cada uno, y sin confianza, ese reto se puede hacer muy complicado.
La historia de Twitter bien podría ser la de cualquier guión de culebrón venezolano. Su vida (que acaba de cumplir una década) está salpicada de celos y luchas de poder entre sus cuatro fundadores, que han demostrado -con creces- que se puede construir una empresa de éxito a pesar de sus malavenidas relaciones. «Es bastante común encontrarse con equipos de trabajo cuyos líderes no confían entre ellos», reflexiona Camilla Hillier-Fry, socia de PeopleMatters, quien diferencia, de todos modos, entre llevarse bien o mal y la confianza en la capacidad profesional de tu socio. Y ahí es donde radica el quid de esta cuestión, porque si bien es cierto que no hace falta ser amigos para ser socios, es imprescindible creer en las habilidades de tu partner y ser consciente de sus logros profesionales para llevar a buen puerto cualquier organización. Sin ese particular orgullo no se puede poner en marcha nada, menos aún un negocio. «Hay que asegurar la confianza profesional desde el principio;la confianza personal se construye a lo largo del tiempo», sostiene la socia de PeopleMatters. Su opinión, sin embargo, choca con la de José Manuel Casado, socio director de 2C Consulting, quien considera que un equipo en el que sus líderes desconfían entre sí está condenado al fracaso.
Respeto
«Llevarse mal es una cosa, desconfiar es otra. Los socios pueden no llevarse del todo bien y, sin embargo, hacer funcionar el proyecto. Al menos, temporalmente. El límite está cuando hay falta de respeto, más aún si ésta es de carácter profesional», apunta Paco Muro, presidente de Otto Walter International, quien cree, además, que una mala relación personal puede poner en jaque la vida de una empresa: «En una sociedad hay momentos mejores y peores y si las relaciones no son correctas, tanto en unos como en otros la tensión puede romperlo todo. Una discusión descontrolada, una actuación a espaldas del otro, malentendidos, etcétera, surgen con mucha más fuerza cuando la relación personal es mala. Ir a tu propia empresa amargado por tener que tratar con tu socio no es el mejor camino para que la compañía perdure».
Para que un negocio funcione es esencial que exista un respeto por las cualidades de los socios
A nadie le es ajeno que el crecimiento de una start up es como una bomba de relojería, que puede estallar si no se toman precauciones. Al menos así lo ve César Fernández, director asociado de Talengo, quien considera que «todos esos proyectos tienen crisis de crecimiento que obligan a reinventarse, porque la solución válida para el estadio inicial no sirve en los sucesivos. Además, suelen mezclarse dificultades de funcionamiento, se confunden los criterios de análisis de gestión cotidiana con los del accionista, se dan momentos de tensión que pueden derivar en actitudes y comportamiento poco adecuados». Por eso, cuando no faltan motivos para mandar al traste un buen proyecto de negocio, lo ideal es «ayudar al crecimiento conjunto de los fundadores, en cuanto a sus hábitos de gestión con los equipos y la capacidad para determinar nuevas reglas del juego para situaciones distintas, también para protocolizar sus reuniones y toma de decisiones, sin que eso suponga menos agilidad», defiende Fernández.
Además, «los fundadores de start up suelen tener personalidades fuertes: necesitan mucha energía y determinación para conseguir financiación y poner la empresa en marcha. En muchos casos tienen habilidades complementarias y, aunque compartan la visión de negocio, esta complementariedad se traduce en distintas visiones en cuanto al funcionamiento de la compañía», recuerda Camilla Hillier-Fry, para quien la solución pasa, indispensablemente, «por el reparto de poderes y responsabilidades entre los líderes, que debe ser garantizado por un respeto absoluto hacia el trabajo de la otra persona, su autoridad y su punto de vista».
En el fondo, y tal y como defiende Paco Muro, «donde no hay química hay que poner física», o lo que es lo mismo, «imponer acciones concretas que ayuden a que el agua no se salga de su cauce. Dialogar, tener paciencia, saber salir de la sala de reuniones y darse una vuelta antes de saltar sobre el otro, buscar puntos de acuerdo, amainar los egos, centrarse en lo práctico, olvidarse de vencer, entender los puntos de vista del otro, y así todo lo que se pueda aplicar. Eso se puede mejorar, y como toda convivencia a veces el tiempo ayuda a aprender a convivir con el incompatible».
Inteligencia emocional
Cuando surgen conflictos de carácter personal en una relación laboral lo ideal es poner a prueba la inteligencia emocional. César Fernández identifica dos elementos fundamentales:»la capacidad para entender que existen otros perfiles con maneras diferentes de enfocar la realidad y valorar sus contribuciones. La otra es entender que en un problema siempre hay, al menos, dos partes y que cada una de ellas, probablemente, está contribuyendo al conflicto». O lo que es lo mismo, «control de la emoción y empatía», defiende Casado, para quien son las competencias sociales básicas a la hora de intentar una relación cordial.
El no vine aquí para hacer amigos puede aplicarse a cualquier organización y consejo fundador, pero siempre desde el respeto por las cualidades y el bagaje profesional del que se tiene enfrente. Un negocio requiere, por parte de los socios, capacidad para atender y entender los puntos de vista contrarios y saber llegar a acuerdos. Sólo así se podrá opositar al éxito de la compañía.
Fuente: Expansión.
